洋河的速度与耐力
做企业就如同参加一场马拉松比赛，追求的是终点的鲜花和掌声，赢才是真的赢。比胜过程中瞅准机会，赶超一个个竞争对手当然值得称道，同时也要对自己的体力和耐力保持清醒的熟悉，把握好速度与节奏，以免只顾加速，提前透支了体力，影响到以后的发挥。洋河连续多年的高速增长实在令人艳羡，但发展的耐力题目同样不可忽视。
“梦”一般的洋河速度 “一个梦想，两个梦想，三个梦想，十三亿个梦想”，正如蓝色经典·梦之蓝的这句广告语所言，近年来洋河也正以“梦”一般的速度强势崛起。在“带头领头领一行”这一“数一数二”战略的引路下，借力于政府主导的战略上风，始终关注品质、致力深度营销，洋河连续多年增速保持在年均50%以上，高出行业均匀增幅近30个百分点，一举成为白酒行业销售超百亿的企业，基本形成了我国白酒业“苏酒”、“川酒”、“黔酒”三足鼎立的局面， 2012年跻身于FT全球500强排行榜。如此爆发式的业绩增长，得益于洋河持续不断的创立行动。
一是品质创立。品质是根，营销是叶，品牌是花，根深才能叶茂，根深叶茂方能盛开品牌之花。洋河长期致力于对饮后舒适度和口味的研究，历经几千人次的消费者调研品鉴，打破传统香型划分标准，成功推出了“绵柔型”白酒，开创了白酒“绵柔”新品类(并于2008年景为标准)，契合了消费潮流。并大胆地把“蓝色”作为产品的形象色，为消费者带来了全新的视觉体验。洋河为代表的酱香型白酒、以为代表的浓香型白酒一起构成了“绵酱浓”三分天下的局面。在2012年全国白酒评选中，洋河梦之蓝一举摘得白酒“很好质量奖”和“白酒酒体设计奖”。
二是营销创立。酒香也怕巷子深，成功的营销传播为品牌壮大提供强大的推力。洋河的发展在很大程度上得益于不断的营销创立，创造性地提出了一系列营销模式和经营理念，受到了业界广泛的追捧和效仿。为更好地推广蓝色经典这一战略主导品牌，洋河开创了全新的“1+1”( 即“厂家+经销商”)模式，厂商双方按照“市场共建，上风互补;共同加盟，共担;品牌共享，收银共享”的原则，明确分工与责任，整合双方上风资源，市场规模迅速做大。随着市场的变化和实践的深入，洋河又创立性地提出了“4×3后终端销售模式”(即三方联动的销售方式、三位一体的销售组织、三大标准选择的经售商和三种关系下的厂商联合)，“一店一策”、“一企一策”的个性化操纵，实现了渠道激励、终端助销和信息沟通的有机对接，解决了终端营销针对性不强、效率不高的题目，摆脱了数年来由于“终端恶性竞争”造成的白酒混战，在全国化的征途上把诸多对手甩在了身后。洋河股份还广泛与主流媒体合作，开展大事件营销，赞助2008年奥运会、2009年央视春节晚会、2010年央视“青年歌手大奖赛”等一系列重大赛事和活动，在黄金时间大力进行广告宣传，快速提升了品牌着名度、美誉度和品牌影响力。
三是科技创立。科技是优先生产力。洋河的科研实力和技术人才行业内带头,设有高标准博士后科研工作站，拥有30多名省级以上白酒评委和100多名科研职员，投入巨资建成了技术中心，购置了入口的色相色谱仪等一大批具有国内带头水平的分析仪器，致力于生产工艺研发和创立。为确保产品质量、提升生产扶持能力，洋河建立起了一整套先进的质量治理
体系，严控24道要害质量控制点，提高/增加了从原材料进厂到成品酒出厂整个工艺流程的质量达标，为洋河保持品质带头提供了有力扶持。
耐力与速度显现博弈迹象 兵马未动，粮草先行。企业的发展应当基于匹配的后方生产扶持和资源整合跟进能力。洋河在不断书写速度的同时，快速扩张带来的一系列题目也逐步地显现出来。
一是快速的规模膨胀致使生产扶持能力相对不足的题目显现。作为2002年加盟9000万元成立的一个中型酒厂，洋河经过短短的时间，就发展到现今市值1300亿元的规模，发展速度可谓惊人。销售的快速扩张迫使产能不断扩张，而产能扩张究竟是渐进和有限的，这自然会引发生产扶持能力不足的题目。固然在吞并双沟酒业后产能有所提升，但洋河基酒不足的短板仍然非常明显。据传，洋河曾向集团购买过基酒。固然可以满足一时生产需要，但外购基酒究竟不是时间久之计，假如市场竞争压力增大而导致对基酒有意控制，则洋河的品质就难以提高/增加。基酒的短缺，将会在相当程度上削弱产品的品牌力，洋河当然不是秦池，但也切勿忘记秦池的惨痛教训。
二是强势的营销导向引发营销短视、保持速度的后劲堪忧。诚然，洋河秉承的深度营销，在细分市场、渠道深耕和终端拦截方面的做法令人称道，但单纯“以业绩论英雄”的导向，将不可避免地导致有些营销职员和经销商的营销短视，甚至出现市场透支的情形(如企业库存向渠道库存大量转移、致力于争取低价的政策等)。这种以营销单向拉动为主的扩张模式不具有稳定性，经不起行业环境较大变化的考验，一旦市场低迷，就会给企业带来致命打击，对此我电巨头——美的集团2011年想必深有体会。
三是狂轰烂炸式的广告及巨额的营销用度难以为继。洋河不仅在各个电视频道投放广告、冠名黄金强档节目，参与大型赛事，而且各种媒介进行多渠道的宣传，每年发生几个亿的巨额营销用度。伴随着广告用度的激增，洋河股份2011年的收银增长率却有所下降，这也正说明了“烧钱”的广告驱动模式不具备存续能力。诚然，洋河作为、企事业单位、成功人士用酒和有档次礼品市场用酒的市场定位非常清楚，成效也很明显，但同时也带来了巨额的市场开发用度和公关用度，随着对“三公”消费越来越严格的控制，这一模式也受到了挑战。
博弈的均衡 博弈论中有个闻名的纳什均衡理论，指在多人的博弈中，假定一人的竞争策略可能依靠于他人的竞争策略，那么在给定他人的策略下，假如每个人都能选择自己的好的策略，这就构成了一个均衡的策略组合，这种均衡是稳定的，参与博弈的每个人都不愿主动打破这种均衡。不知速度与耐力的博弈会不会有这种均衡，但有一点很清楚，大速度的策略肯定不是耐力的好的策略，而大耐力的策略同样不是速度的好的策略。倘若选取仅以大速度为好的策略，而牺牲耐力的策略组合，那一定不是纳什均衡，也不具有稳定性。这就提示我们在企业发展题目上，应该找到一个速度与耐力的平衡点，使得速度与耐力相匹配。
经过快速的规模扩张，洋河做大了自己的体量。但体量越大，前冲的惯性就越大，职员、渠道和策略的调整就会付出更大的代价。前期传出洋河部分原始股东减持洋河股份，公司高管中也有人短期业绩开释，来快速拉升股价，进行大量减持套现的消息，或许就是这种博弈的一种体现。
随着一系列题目的逐步显现，洋河应该静下心来思考一下速度与耐力的关系题目了。是继续全力冲刺、保持高速增长，还是进行适度调整，夯实一下生产根基，这已经成为摆在洋河高管们眼前的一个课题。