军规中的五个策略

 军规一：低成本策略 

  如何降低活动成本，是规避边际效益弱化的出发点。低成本策略拟订的前提，是对活动实施策略准确性的考验。如何理解低成本呢？即该投入的一定要投入，不应投入的一定不要投入。该投入的地方，不能因为低成本策略实施而降低投入或者不投入。例如，活动实施现场氛围的投入，一定要狠。 

   低成本策略的核心思想是：必要投入一定要狠，不必要的投入一定要果断放弃。例如，建材商圈有活动的时候，一切广告投入都可以放弃，但是门店氛围投入、l临促投入就一定要狠。因为，建材商圈有活动，已经解决了商圈客流问题，我们要做的事情就是如何让这些客流成为我们门店的客源，如何让进店客源成为我们的客户。所以，临促禾口店氛的全力加强就是要解决这两个题。 

    再如，如果有竞争对手做强势活动促销，我们应该如何应对呢？低成本策略思路是：放弃一切客户蓄水的店外推广投入，立足终端拦截策略，对竞争对手客户直接形成终端拦截。做法有两个：将投入放到促销政策上来，并在现场客流拦截上不遗余力进行投入。这样的投入，而且整体投入很低。 

  军规二：活动节奏策略 

  控制活动的节奏是降低活动的重要手段，而这一点总是被忽视。例如，青岛一位代理高端橱柜的经销商在3·15活动时，参与了一个品牌联盟的活动，该联盟由8个品类的一线品牌构成，整个活动非常成功，签订了近200单0 3月下旬，又有一个展会促销，客流量非常大，该经销商不想失去这个机会，花重金参加了这个活动，却非常不理想，签单量不足30单。 

    为什么会有这样截然不同的结果，归根结底，该经销商对活动节奏的把控存在问题。前后不足20天，该经销商组织了两次大型活动，显然大型活动频次过密0 3·15基本已经容易接受我们的设计师的设计方案。 

   强势门店，是强势活动的基础，而且强势门店，是差异化显性的资源。这也是众多强势建材家居品牌永远不会放弃对强势门店争夺的原因。 

 军规三：反其道而行策略 

  很多时候，好的策略往往是反其道而行得到的，这需要我们能够真正明确活动的目标，并需要具备丰富的运营经验。 

    例如，合肥一次展会促销上，集成吊顶虽然不是为成熟的建材品类，但其竞争的激烈程度却绝不亚于其他成熟品类。整个集成吊顶区，一个高端品牌显得非常低调，但是签单量却非常好，而且单值质量较高。该品牌的策略非常清晰而且简单：展位布置力求产品展示充分，不以促销噱头为重点；身为高端品牌，不做大的促销力度；不追求签单数量，但一定关注单值质量；签单现场不多说促销政策，重点推介产品功能；不以临促拉客手段解决客源，自然提升进店客源的签率…… 

    以上案例我们不难发现，该品牌经销商的一切行为都与展会其他竞争品牌几乎背道而驰，但是成果却是优佳，这就是反其道而行策略的力量。我们实施该策略的时候，一定要结合自身品牌和产品的定位。中低端产品制胜之道是价格和政策，一旦你采取低调方式就完全行不通。相反，中高端品牌的促销活动，与多数品牌背道而驰的操作策略，成果往往出其不意。 

 军规四：强势门店策略 

    建材家居行业的专卖模式，强势门店策略是战略性的加盟。很多经销商将门店的强势投入作为负累，不错的经销商却在门店争夺上不惜血本。 

    何以如此呢？实际上，门店投入表面上看是一项硬投入，而且资金巨大。如果我们结

合产出率来看，在门店建设不到位的情况下，对门店增加30万元的投入所带来的帮助，比将30万元投入到其他方面更加。 

    一个好的门店对活动的作用，基本贯穿了活动实施的全过程。好门店，对客户蓄水、客户订单和客户下单的帮助都非常之大。比如：好门店总是让更多消费者进店，并在里面逗留更长的时间. 

军规五：分类定位策略

    针对不同类型的活动，应给予不同的定位，赋予不同的使命。很多经销商把所有的活动都定位于收银型活动，所以每个活动都做得非常累，但并不是每个活动都会有好的成果。 

    对活动进行分类，是要给活动进行合理定位，让我们对活动有更加合理的目标。 

    把蓄水客户用完，已经透支了该阶段的客户资源。即使展会拥有不小的客流，但这些客流定位较为低端，与该品牌匹配性低，同时对该品牌产品了解少，所以客户量低。 

    如果做这样的调整，就完全不一样了o将3·15定位为抢单量的活动做重点投入，将展会促销作为形象展示活动，做低成本投入。展会促销的订单并不会多但是其品牌形象展示并做客户的蓄水，可以为将来活动奠定基础。 

    所以，活动的频次和节奏，是控制活动成本提升活动效益很重要的手段。活动频次不应过密，同时活动一定要强弱结合，在做强势活动后，下一次活动一定不能太强。强势活动是与门店日常销售互为补充的，而不是不同场次的活动相互补充。