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军规中的五个策略

 军规一:低成本策略 

  如何降低活动成本,是规避边际效益弱化的出发点。低成本策略拟订的前提,是对活动实施策略准确性的考验。如何理解低成本呢?即该投入的一定要投入,不应投入的一定不要投入。该投入的地方,不能因为低成本策略实施而降低投入或者不投入。例如,活动实施现场氛围的投入,一定要狠。 

   低成本策略的核心思想是:必要投入一定要狠,不必要的投入一定要果断放弃。例如,建材商圈有活动的时候,一切广告投入都可以放弃,但是门店氛围投入、l临促投入就一定要狠。因为,建材商圈有活动,已经解决了商圈客流问题,我们要做的事情就是如何让这些客流成为我们门店的客源,如何让进店客源成为我们的客户。所以,临促禾口店氛的全力加强就是要解决这两个题。 

    再如,如果有竞争对手做强势活动促销,我们应该如何应对呢?低成本策略思路是:放弃一切客户蓄水的店外推广投入,立足终端拦截策略,对竞争对手客户直接形成终端拦截。做法有两个:将投入放到促销政策上来,并在现场客流拦截上不遗余力进行投入。这样的投入,而且整体投入很低。 

  军规二:活动节奏策略 

  控制活动的节奏是降低活动的重要手段,而这一点总是被忽视。例如,青岛一位代理高端橱柜的经销商在3·15活动时,参与了一个品牌联盟的活动,该联盟由8个品类的一线品牌构成,整个活动非常成功,签订了近2000 3月下旬,又有一个展会促销,客流量非常大,该经销商不想失去这个机会,花重金参加了这个活动,却非常不理想,签单量不足30单。 

    为什么会有这样截然不同的结果,归根结底,该经销商对活动节奏的把控存在问题。前后不足20天,该经销商组织了两次大型活动,显然大型活动频次过密0 3·15基本已经容易接受我们的设计师的设计方案。 

   强势门店,是强势活动的基础,而且强势门店,是差异化显性的资源。这也是众多强势建材家居品牌永远不会放弃对强势门店争夺的原因。 

 军规三:反其道而行策略 

  很多时候,好的策略往往是反其道而行得到的,这需要我们能够真正明确活动的目标,并需要具备丰富的运营经验。 

    例如,合肥一次展会促销上,集成吊顶虽然不是为成熟的建材品类,但其竞争的激烈程度却绝不亚于其他成熟品类。整个集成吊顶区,一个高端品牌显得非常低调,但是签单量却非常好,而且单值质量较高。该品牌的策略非常清晰而且简单:展位布置力求产品展示充分,不以促销噱头为重点;身为高端品牌,不做大的促销力度;不追求签单数量,但一定关注单值质量;签单现场不多说促销政策,重点推介产品功能;不以临促拉客手段解决客源,自然提升进店客源的签率…… 

    以上案例我们不难发现,该品牌经销商的一切行为都与展会其他竞争品牌几乎背道而驰,但是成果却是优佳,这就是反其道而行策略的力量。我们实施该策略的时候,一定要结合自身品牌和产品的定位。中低端产品制胜之道是价格和政策,一旦你采取低调方式就完全行不通。相反,中高端品牌的促销活动,与多数品牌背道而驰的操作策略,成果往往出其不意。 

 军规四:强势门店策略 

    建材家居行业的专卖模式,强势门店策略是战略性的加盟。很多经销商将门店的强势投入作为负累,不错的经销商却在门店争夺上不惜血本。 

    何以如此呢?实际上,门店投入表面上看是一项硬投入,而且资金巨大。如果我们结

合产出率来看,在门店建设不到位的情况下,对门店增加30万元的投入所带来的帮助,比将30万元投入到其他方面更加。 

    一个好的门店对活动的作用,基本贯穿了活动实施的全过程。好门店,对客户蓄水、客户订单和客户下单的帮助都非常之大。比如:好门店总是让更多消费者进店,并在里面逗留更长的时间. 

军规五:分类定位策略

    针对不同类型的活动,应给予不同的定位,赋予不同的使命。很多经销商把所有的活动都定位于收银型活动,所以每个活动都做得非常累,但并不是每个活动都会有好的成果。 

    对活动进行分类,是要给活动进行合理定位,让我们对活动有更加合理的目标。 

    把蓄水客户用完,已经透支了该阶段的客户资源。即使展会拥有不小的客流,但这些客流定位较为低端,与该品牌匹配性低,同时对该品牌产品了解少,所以客户量低。 

    如果做这样的调整,就完全不一样了o3·15定位为抢单量的活动做重点投入,将展会促销作为形象展示活动,做低成本投入。展会促销的订单并不会多但是其品牌形象展示并做客户的蓄水,可以为将来活动奠定基础。 

    所以,活动的频次和节奏,是控制活动成本提升活动效益很重要的手段。活动频次不应过密,同时活动一定要强弱结合,在做强势活动后,下一次活动一定不能太强。强势活动是与门店日常销售互为补充的,而不是不同场次的活动相互补充。

 

 

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