华为手机成长背后故事

圣雄甘地曾说：心若改变，态度就会改变;态度改变，习惯就改变;习惯改变，人生就会改变。

对于华为而言，由B2B向B2C转型过程中难的应该说就是观念的转变，做了10年手机的华为现在可以说迈出了成功转变的优先步。

为转变高管曾立军令状

众所周知，华为10年前就进入移动终端领域，当时是由一个小业务部门负责，在内部并不受重视。按照任正非的说法，“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，是因为没有配套手机。”

在 2010年前，华为终端基本以订制形式为运营商生产手机，与其他3G网络设备一起，捆绑式地销售给运营商，不直接卖给消费者，很少进行广告宣传，业内俗称 “白牌机”。(白牌机也称作BTO，是“Build To Order”的缩写，意为“按单定制”，即按客户要求定制配置的意思。)

2010 年后，随着全球智能手机的高速发展，市场所蕴藏的商机不断涌现，华为集团开始重视终端的发展。2011年，华为重新调整业务架构，设立了消费者业务 BG(针对终端)等三大业务线，这家在过去十年依靠电信设备市场快速增长的公司，已将未来的发展重心放到了传统电信设备市场之外。

打造属于自己品牌的终端则成为关键之战。可以说10年中的绝大部分时间华为终端的发展都是依靠与运营商的捆绑合作，要想走出自己的品牌之路，这一“障碍物”必先要清理掉，而转变这个观念绝非易事。

在功能手机时代，华为手机出货量一直保持着两位数增长，2009年发货量4900万部，2010年则高达1.2亿部，稳定的出货量和实现目标让华为终端人认为与运营商的合作是很好的发展模式。确实在运营商转售的道路上华为走得比较顺，但当市场逐步走向公开化时，华为也深感品牌的重要，尤其是B2C品牌的重要性。

华为是一个以技术为承载、以销售为牵引的公司，它还不是一个以品牌为牵引的公司，且高层领导多半都是技术出身，那么谁会来“扮演”这个转变的角色?曾任华为无线产品线总裁的余承东在2011年年初扛起了这副担子，与其并肩作战的还有来自同一无线系统的现任华为终端CEO万飚。

在余承东之前，由于业绩不达标、运营思路上的纠结不清也致使这个角色发生了多次变化。

2003 年年底华为注册了华为终端有限公司，注册资本7.6亿元，2004年终端公司成立，由徐直军挂帅，此后2005年年底郭平接管，当时内外部对郭平的评价较高，认为他无论是整合资源还是把握客户需求都能做到较好的平衡，2005年到2008年的发展为华为终端后来成长奠定了合格的基础。#p#副标题#e#

按照华为高管三年轮岗制的规定，到了2008年陈朝晖接替郭平上任，但在2009年又换成陶景文，2010年年底万飚上位，2011年初余承东到现在。这样算来，8年时间华为终端公司一把手换了6位，除去郭平外几乎是一年一换。应该说2009年3G发牌以后，从华为终端的高管变动也不难看出其转变道路颇为坎坷。

敢于突破舒适区、进行自我挑战的余承东是好样的，但其面临的困难也是巨大的，尤其是来自早先内部运营商派的“阻挠”。为此，他多次与更高层领导沟通，并立下军令状，不达目标不领取任何奖金，万飚也将自己的奖金股票压在了公司上。

据了解，余承东和万飚是将华为无线产品线一手做起来的人，他们对其信任度颇高，也相信他们在终端的冲劲儿和决心。此后，余承东开始在产品上作出调整，先是迅速扩充上千产品研发人员，其次将产品逐步由低端定制化向中高端化过度，其所取的成绩和变化可在其上任一年后的Ascend系列上得以很好诠释，尤其是 Ascend P1无论在产品设计、营销理念等方面都让华为手机这个品牌开始深入消费心中。

品牌忠诚度是个长期工作

技术出生的余承东始终秉承“产品为王”的原则，他认为这是华为手机这个品牌能让用户记住的关键，这一点从他微博中便可深刻感受到其对产品的“苛刻”，而如果你在他身边，还能感受到他的激情四射，他对华为手机的现状觉得有很多可提升的地方。

多年的运营商销售模式已让华为终端根深蒂固，转变需要一定时间。相比2011年，随着去年华为Ascend系列的手机推出，其品牌已有所提升，但仍与诺基亚、苹果等用户忠诚度高的品牌影响力有很大差距，所以华为计划下一步在产品品质持续提升的同时，加大对品牌的营销力度，用其内部话形容是“杀出江湖必须要靠真正好的产品，流芳百世则要依靠强有力的品牌营销”。

据了解，从2011年开始华为自身启动了以亲和生动的新形象换下严肃老面孔的尝试。从华为终端体验店在北京西单开张5焦司高管陆续开通微博。从刊登路边广告到形象广告遍及地铁、机场、意大利超级杯赛场等各大城市的时尚标志和核心商圈，走出运营商幕后来到大众消费者面前的华为越来越随意、张扬。

华为总裁任正非甚至鼓励公司宣传部门不要害怕对外说错话。据透露，去年华为针对终端产品在全球的营销费用高达2亿美元，而今年投入还将加大。

某种程度上说，这是华为自我求变的一个过程的表现，只是将开放基因塞进低调的躯体尚需一段时间的排斥反应。Ascend P1可以说开了一个反应的好头，让用户对华为手机品牌有所认知，但会没有一点儿排斥吗?

“空军放完炮以后，地面接不住”这是华为内部人对于P1的评价。P1可以说是华为尝试和消费者多方面接触的优先战，但缺失公开渠道经验的华为却很快让P1“沉默”。

原因主要来自两大方面：一是华为在公开渠道的定价及激励策略有所不妥;其次产品周期规划，尤其是与运营商定制产品间的周期规划不够清晰，以至于P1的效应还没有完全发酵完毕却被后续新品营销所“打压”。

余承东曾在其微博中坦承：“我司渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”

在运营商渠道收银率逐年下滑的形势下，死磕公开渠道已是其内部公认单独出路。从某种程度上而言，初试公开渠道的华为虽然表现一般，但或多或少让市场感受到了华为在努力树立自身终端的品牌形象，而余承东的渠道开放思路也十分坚定，尤其是在电商平台的操盘上。

去年11月电商渠道开卖的华为荣耀四核爱享版手机三天狂销28万台，该机在华为商城、易迅网、商城、亚马逊四大电商放量销售，用户无需预约即可购买。据内部人士透露，这一成绩远超以往运营商渠道所售产品，关键是产品收银率较高，是其它渠道的近三倍。

目前，华为终端渠道销售比例运营商与社会渠道是7：3，今年的目标是6：4，产品、渠道、营销构成其产品GTM的铁三角，所谓GTM内部定义为Go to Market，据说从某海外手机品牌学的，就是任何产品上市前都要做好这三方面的管理工作。

没有品牌，就很容易被取代。华为手机如今做的好不好，市场自有判断，但周围的用户已开始在关注这个品牌，也有专门看好型号去买华为手机的。如果说华为之前在种“水稻”这种草本植物，其现在已开始种“果树”了，所谓做市场、做品牌，不能长一茬一茬，要有不断积累，品牌忠诚度是个长期工作。